原文标题：《the surprising science behind how to elevate your meetings - steven rogelberg》

嘉宾：Steve

编者按：以刚刚落幕的 Token2049 为背景，引发对如何提升会议的有效性的探讨，尤其是在会议内容往往显得冗余的情况下。希望真正优秀的会议议程以待解决的问题形式呈现，以增强参与者的目的感和投入感。同时，强调与会者应与讨论主题相关，避免因参与者过多而影响效率。良好的会议氛围离不开领导者的积极引导，他们需要关注团队动态，促进不同观点的交流与碰撞。此外，定期的一对一会议也是提升员工参与感和留任率的重要手段，尤其是在经理能够倾听并理解员工需求的情况下。总的来说，提升会议质量应关注其主要目的、结构设计、参与者选择和反馈机制，以确保每次会议都能带来实质性的价值。

核心讨论问题归纳总结:

• 会议的必要性与成功会议的关键
• 会议频率和议程设置
• 管理者心态与参会人员
• 会议时效与反馈总结
• 会议形式以及一对一会议的重要性
• 指导与反馈的关系

会议的必要性与目标

主持人：现在会议的数量真的很多吗？在美国，每天可能有超过一亿次会议，其中一些很成功，而另一些则不尽如人意。我们今天就来探讨如何改善会议。Steve，你来到奥斯陆是为了这次会议吗？

Steve：没错，这是我一直想参与的会议。

主持人：你是如何对会议产生兴趣的？

Steve：其实我也说不清楚，只是因为每天都被会议填满，却总觉得没有任何成就感，这让我很沮丧。这种感觉是否在无数工作的人中普遍存在？答案是肯定的，满是会议的日子让人精疲力竭。

主持人：成功会议的关键是什么？

Steve：成功的会议有几个关键因素，首先是目标明确，研究表明最优秀的会议主持人都有一个共同点，那就是将自己视为他人时间的管理者。当你这样思考时，会在会议的选择、设计、引导和结束上都变得更加有意图。我们在与重要利益相关者会议时，通常会保持这种管理意识，但在与团队或同事开会时，往往会放松这个标准。我们会讨论如何在具体选择上体现这种目标意识。

会议频率与形式

主持人：那么什么时候应该召开会议？

Steve：会议应该在有明确目的，需要互动和参与的情况下召开。

主持人：那我们是否应该定期安排会议，比如每周一？

Steve：如果有充分理由可以这样安排，但不应该仅仅出于习惯而开会。我们应该更谨慎，确保只在绝对必要时安排会议。

主持人：那什么时候该发邮件呢？

Steve：有些邮件其实可以转变为会议，而有些会议则可以用邮件替代，关键在于内容是否需要互动。如果内容需要参与，会议就是一个理想的形式。让我们讨论一个技术方法，这与会议议程息息相关。大家都知道制定议程的重要性，而我想提出一个替代方法，帮助大家判断何时该开会，何时不该开会。

与其将议程列为讨论话题，不如将其视为待解答的问题。通过将议程框定为问题，你需要停下来认真思考：我为什么要召开这次会议？

这样一来，你就更清楚谁是会议的关键参与者，因为他们与这些问题密切相关。同时，这也让你能更好地判断会议是否成功——如果问题得到了回答，那么会议就是有效的。如果你想不出任何问题，那么可能就不需要召开会议。

会议参会人，规模，时间，总结全流程完善

主持人：什么是管理者心态？

Steve：这意味着你在邀请人们参加会议时，尊重他们的时间。当你拥有这种管理者心态时，就会更加用心地做出选择，确保这段会议时间的投资是有价值的，让人们觉得这不是一种消耗，而是一种收获。

主持人：谁应该参加会议？

Steve：参加会议的人应该是那些能够回答重要问题的人。在疫情期间，我们为了不让任何人感到被排斥，往往随意邀请许多人参加。这种扩大会议规模的欲望源于三个因素：第一，出于好意，想要让每个人都参与；第二，懒惰，随便占用别人的日历；第三，不安，尤其是在远程工作的背景下，领导者缺乏管理信心，于是通过增加会议人数来表达管理的存在感。

主持人：那理想的会议规模是多少？

Steve：取决于想要达成的互动效果，如果真的希望创造互动，超过 8 个人就很困难，主持人必须具备很强的引导能力。

主持人：会议应该持续多久呢？

Steve：应该尽量控制在必要的时间内，但会议时间往往会被填满。这就是帕金森定律，工作会扩展到所分配的时间。如果会议定在 60 分钟，就会用满 60 分钟。然而，我们可以利用这个原理。如果把会议时间缩短到 25 分钟，实际上也能完成任务。研究显示，如果你在确定的会议时间上减少大约 5 分钟，反而会创造出积极的压力，增强专注力，团队表现会更好。

主持人：对于未能出席的人，记录会议内容是否有帮助？

Steve：是的，记录会议内容有助于那些缺席的人感到没关系。

主持人：如何让会议变得有效和有吸引力？

Steve：这始于议程的设定和目标意识，以问题为导向的议程会吸引参与者的注意。科学研究表明，会议主持人的情绪是会议氛围的最佳预测指标。如果主持人心情低落，这种情绪会影响整个会议的参与感和对新想法的开放性。因此，会议必须以良好的开端开始。

主持人要意识到自己是会议的东道主，他们需要欢迎参与者、进行介绍、表达感谢，并帮助大家从之前的状态中切换到会议中来。例如：我还没听到你的意见，戈恩，你对此有什么看法？或者：桑迪，我知道你在做类似的工作，能分享一下吗？这样主持人可以鼓励不同的观点碰撞，并在会议结束时推动总结。

主持人：你提到会议中冲突的重要性。我们曾邀请皮克斯创始人艾德·卡特莫尔，他提到史蒂夫·乔布斯。他曾解雇两名董事会成员，因为他们在会议中从不与他意见相左。他说，如果你不提出异议，就没有为公司做出贡献。那如何营造一个让人们愿意表达不同意见的环境呢？

Steve：我们当然希望在会议中出现冲突，但应该是思想上的冲突，而不是人格上的冲突。要创造这种思想冲突的文化，首先，领导者需要明确表达他们的期望，会议进行时，要鼓励这种思维碰撞。此外，沉默也是创造冲突的一种有效方式。如果小组在没有声音的情况下互动，比如大家共同在一个文档中打字，脑风暴的效果会更好。这样，每个人可以同时贡献想法，而不受首位发言者的影响，从而得到更多不同的意见。

主持人：如何才能成为一个好的倾听者？

Steve：倾听有多个组成部分，倾听的关键在于关心对方所说的内容。因此，积极倾听就是要真正参与到对方的话语中，努力理解他们所说的内容。比如可以使用帮我理解一下或请多说一些等表述，都是为了更好地与对方互动。

主持人：应该多长时间进行一次一对一会议？

Steve：我们每天都有一对一的交流，但我想谈的是不同的东西。我写的这本书叫《很高兴我们相遇：一对一会议的艺术与科学》。在这个上下文中，一对一会议是由经理与直接下属之间进行的，而不是为经理准备的。这是一个让员工表达他们思想和想法的专门空间，经理只需对员工的内容做出反应。研究表明，经理定期进行这种一对一会议时，关注员工的挑战、思想、关切和机会，员工的参与度会更高，顶尖人才也更容易留住。

我们从两个方面进行了调查。首先，询问人们与经理进行一对一会议的频率偏好，绝大多数人选择每周一次。然后，我们观察了频率与工作参与度之间的关系，发现每周或每两周进行一对一会议的效果最佳。每月一次的会议往往导致关系缺乏连续性，讨论变得陈旧且零散。

主持人：经理应该和多少人进行一对一会议？

Steve：经理应该与每位直接下属进行一对一会议。理想情况下，直接下属不超过十个。这些会议的时间长度并不重要，关键在于规律性，每周 20 分钟的高质量会议效果与每小时的会议相同。作为经理，如果你觉得没有时间进行一对一会议，那么你将失去最优秀的人才。

主持人：如果一对一会议如此重要，为什么人们还会犹豫去进行？

Steve：因为每个人都忙于时间管理，常常想着哪些会议可以不举办。我的书的一个替代标题是绝不能用邮件代替的会议，因为一对一会议确实是如此。

主持人：能谈谈一对一这类会议及其重要性吗？

Steve：一对一会议是指两个参与者之间的深入讨论，它们对于建立信任、解决问题以及推动个人发展至关重要。这样的会议能够促进更直接的交流，让双方更好地理解彼此的需求与挑战。通常情况下，最高层的人员在会议上发言最多，但他们并没有真正把握会议的动态。领导者越高层，越容易沉浸在自己的发言中，认为这很棒。他们觉得越多人发言，会议的体验就越好。因此，他们在会议结束时可能会觉得很成功，但其他与会者却未必有同样的感受。

主持人：指导在这其中起到什么作用？

Steve：指导与一对一会议的概念完美契合，好的导师通常没有个人议程，而是与被指导者进行真正的互动。这些一对一会议为提供指导和辅导提供了机会，但员工是开启这个过程的人。如果员工提到一个具体问题，经理可以提供解决方案，而导师则会询问你觉得如何解决这个问题？

主持人：在你看来，内部导师和外部导师哪个更好？

Steve：这取决于具体角色以及员工在组织中的新旧程度。一般来说，对于一些高级职位，内部导师能够提供更多相关的信息，而外部导师可能在特定情况下更为合适。

主持人：如何结束一次会议？

Steve：虽然会议会结束，但往往没有一个明确的结尾。最佳的会议应该在结束前五分钟或三分钟时停下来，进行总结，明确我们已经讨论了这些内容。

不一样的会议形式

主持人：在我们的基金会，我们会对会议进行评分，会议结束后会有一个排行榜。这是个好主意吗？

Steve：很好，但数据的使用需要更细致。正如我之前提到的，领导者往往认为自己比其他人更擅长主持会议，这导致了认知上的盲点。当他们认为会议运作良好时，通常不愿意进行改变，因此反馈和数据就显得尤为重要，可以帮助提升意识。

主持人：我们是否应该站着开会？

Steve：有时候可以，但并不总是如此。研究表明，站着开会一般需要的时间少一半，且结果质量相似。但如果会议很长，没人会愿意一直站着。领导会议时，有很多选择，比如保持安静、让与会者站着，或者在小组讨论前先进行配对讨论。例如，15 分钟的快速会议可以选择站立形式，但如果是八小时的退修会议，站立显然不是最佳选择。

主持人：线上会议与面对面会议有什么不同？

Steve：在疫情前，虚拟会议的评价普遍较低，人们更偏爱面对面交流。但随着时间推移，人们对虚拟会议的适应性提高，效果也逐渐上升。现在，虚拟会议的效果和面对面会议基本持平。

有趣的是，虚拟会议在某些方面更具潜力。因为虚拟会议本质上是民主的，每个人都是平等的，没有主桌效应。此外，在线聊天可以有效地带入更多声音，匿名投票和共识快速达成的插件也使得讨论更加高效，减少了被强势声音影响的可能。因此，虚拟会议有很多优点，甚至在某些方面优于面对面会议。

主持人：你对多任务处理有什么看法？

Steve：人们通常在会议上进行多任务时，实际上是在做他们的工作。这种行为可能损害会议效果，但对组织却是有益的。可以说，多任务处理是糟糕会议的症状。